杨易昆 罗江华 沈菊
文章来源：《黑龙江高教研究》2024年第42期。杨易昆,罗江华,沈菊. 高职院校以群治院的价值向度、现实挑战和行动路向 [J]. 黑龙江高教研究, 2024, 42 (05): 118-124. DOI:10.19903/j.cnki.cn23-1074/g.2024.05.015.
作者简介：杨易昆，西南大学教育学部博士研究生，重庆三峡职业学院副教授，研究方向：职业教育；罗江华(通讯作者),西南大学教育学部/西南大学宜宾研究院教授，博士，博士研究生导师，研究方向：教育数字化转型；沈菊，西南大学教育学部博士研究生，重庆城市管理职业学院副教授，研究方向：职业教育。
摘要：以群治院是高职院校以专业群为基础，通过重构基层治理组织和优化治理结构，提升治理水平的重要措施。以群治院在治理理念、治理结构、治理流程和治理手段等方面，体现了整体智治、多元共治、协作共生和数据赋能的现代化表征。囿于传统理念、制度惯性和权力分配等原因，以群治院面临治理理念偏差、传统路径依赖、治理主体权责不清、治理数据孤岛等现实困境。基于组织变革理论，提出高职院校要重塑多元主体协同参与的“整体智治”理念，整合以专业群学院为基础的“共治体系”,优化以制度为核心的“权力清单”机制，构建以“适应性服务”为导向的数治新模式，从而实现对接产业集群需求的内部治理变革。
关键词：高职院校；专业群；专业群学院；以群治院；基层治理
专业群是回应新时代产业结构变化而出现的新兴基层组织形式，是高职院校对接外部产业转型升级、优化内部教育资源的主要载体。在教育部、财政部联合实施的“双高计划”中，明确要求高职院校在打造高水平专业群的同时，要“优化内部治理结构，扩大二级院系管理自主权，发展跨专业教学组织”。
组织变革理论认为，外部环境变化和内部发展需要，为组织变革提供了动力源泉。组织要获得持续发展，必须根据环境变化主动进行调整与创新。实施以群治院是一项积极的组织变革举措，可以理解为依托专业群这一新型组织形式，学校、政府、企业、师生等利益主体协同推进高职院校基层治理变革的过程。专业群作为链接市场和学校的主要载体，对内实现资源的有效整合，对外精准耦合市场需求，契合了组织变革理论对激发内生动力、清晰变革方向的要求，能够有效促进高职院校基层治理体系重构。
从改革实践看，我国高职院校的传统治理模式是通过项目制强力推进单个专业建设，而以专业群为基础的治理变革则是时代赋予的新课题。专业群是由核心专业和若干相关专业组成的专业集群,象征着高职院校教学组织观念的转变,其实质是要将彼此相对独立运行的专业进行有效整合，实现人才链与产业链的耦合匹配。以群治院是一项系统工程,专业群建设与基层治理变革具有相互依存、相互促进的共同演进关系,需要明晰二者融合的意义和价值，厘清共同演进过程中的阻力和挑战，进而厘定治理理念、治理结构、治理机制和治理手段等要素的重构路径,形成多元利益主体协同治理的专业群生态系统。
一、高职院校以群治院的价值向度
组织变革理论认为，组织是一个相互关联的系统，变革需要从整体角度考虑，包括治理理念、治理结构、治理流程和治理手段等方面的变化，只有通过整体性的变革，组织才能在面对变化的外部环境时实现适应和持续发展。以群治院在基层治理层面体现出整体智治、多元共治、协作共生和数据赋能的价值表征，对高职院校重构治理体系、优化专业结构、共建共享资源、凝聚办学特色有着重要的现实意义。
(一)治理理念的现代化
治理的概念具有“法制、民主、协商、效率、共同体”之意。根据联合国全球治理委员会的定义，治理是“个人或组织、公共部门或私有部门管理其共同事务的诸多方式的总和。其是一个使得冲突和多元利益得到妥协并采取合作行为的持续过程”。治理的终极目的指向不同治理主体之间的利益平衡，具有非常显著的过程持续性、利益协调性、主体互动性等特征。
我国高职院校传统的组织管理模式是以行政管理理念为指导，具有浓厚的行政化色彩，特别是在二级院系层面，在人员任命、专业设置、资源分配、专业建设等方面管理权力的主体是单一的，权力运行是自上而下的。治理变革的动力既源于产业市场变化对学校的客观诉求，也源于学校激发内生活力促进自身科学发展的主观诉求。以群治院体现了由行政管理向“整体智治”转型的现代化治理理念变革，既是协调多元化利益主体、优化各类运行机制、完善一系列制度的系统工程，也是教、学、管全方位变革的持续、开放的实践过程，本质特征就是使各方主体处于最佳状态。以群治院是职业教育作为一种“跨界”类型教育的集中体现和典型实践，是以产业链、岗位群为逻辑起点，协调学校、政府、行业企业、教师、学生等多元主体利益平衡的过程，是一个持续的、互动的、自我完善的结构优化和机制改革的实践过程。
(二)治理结构的多元化
在传统的行政管理理念下，我国高职院校组织管理结构呈现出“金字塔”式形态，通常包含“学校-学院-教研室-专业”,一直遵循“自上而下”和“实验性”的改革发展路径，内部管理也带有明显的“科层制管理”烙印，管理范式呈“类政府”状态，依赖行政命令实现管理层的意图，具有强制性的特征。
以群治院是高职院校优化治理结构的重要实践手段。一是体现为治理主体多元化。以专业群为基础组建的二级学院有两大基本特点，即群内部专业的相互融合和群外部产业集群的紧密对接，这两大特点决定了二级学院的治理不仅要求学校内部不同组织、不同主体之间协同配合，而且需要政府、行业企业等利益相关主体的共同参与，平时相互割裂的多元主体因为专业群建设而协同行动。同时，主体多元化的治理结构可以调动利益相关者的积极性、主动性和创造性，符合职业教育的跨界性特征，代表了全面深化职业教育综合改革的发展方向。二是体现为治理结构扁平化。首先，以专业群为基础的二级学院打破了传统的科层制管理结构，形成“学校-学院-专业群”的管理模式，推动高职院校治理结构朝着扁平化和专业化方向变革，减少因层级过多而导致的信息不对称、不及时等问题，同时减少职能交叉、相互推诿、部门协调的阻力和困难；其次，以群治院可以打破原有专业壁垒，强化专业群在学校治理中的主体地位，在人才培养过程中必将产生办学自主权诉求，推动学校在人、财、物方面实施二级管理改革，下放权力到二级学院，实现重心下沉，激发二级学院办学活力。
(三)治理流程的协同化
教育部在2006 年出台的《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》中首次提出“专业群”概念，文件要求“根据市场需求与专业设置情况，建立以重点专业为龙头、相关专业为支撑的专业群 ”。在很长一段时间内，专业群内涵没有具体阐释，建设载体仍以单一专业为主，除了少量示范、骨干专业，大部分专业特色不鲜明，建设资源不足，整体实力较弱，人才培养质量不高，在内部治理上相近专业仍处于争夺教学资源的相互竞争发展状态。同时，某个专业培养的人才很难满足当前产业集群发展对复合型技术技能人才的需求。
以群治院通过打破专业壁垒，重构课程体系，共建实习实训基地，打造高水平结构化的教学团队，群内各专业之间实现课程资源、实践资源、教师资源、科研资源的共建共享。专业建设由原来的单一层级演变为专业、专业群、专业群落、专业群系统等四大层级在内的“群”生态系统,高职院校专业之间的内部治理由资源竞争走向资源共享。从外部关系看，专业以组群的形式更好地对接了产业链，更精准地服务产业集群的集约化、规模化特征，满足了新职业、新岗位、新技能对复合型技术技能人才的需求，切实增强了职业教育的适应性。学校内部治理实现群内专业共生、校企融合发展的良好格局。
(四)治理手段的数据化
传统的科层制管理靠行政命令和制度安排来推进组织意图，自上而下的信息传递能获取高效率的有效传达，但自下而上的信息传递受业务分离、数据隔离的影响，容易造成数据失真和信息滞后，最终影响决策质量。随着新一代信息技术的发展，数智化治理成为高职院校治理的必然样态，这不仅是一种技术性趋势，也是公平、开放、协同、效率等治理理念和价值选择,在专业群建设层面，至少包含两个方面的应然要求。
一是高水平专业群建设精准对接高端产业和产业高端，需要用数字化思维深化职业教育教学改革，通过数字技术创新育人模式、整合教学资源、改革评价方式、开发数智化教学场景，培养具备数字素养的技术技能人才。首先，专业群治理要回归“育人为本”,需要通过数字化的思维和手段，构建与产业需求相适应的专业、课程、资源、教师等要素的动态数据“敏捷系统”,提升学生的职业技能和数字化技能，推动教育链、人才链与产业链、创新链的深度融合；其次，专业群要和企业共建教学资源库，打造在线开放课程，开发课程资源，运用数据化治理手段增强资源调配的灵活性;最后，专业群的可持续发展需要建立科学的评价保障机制，依托大数据平台，开发数智化评价工具，运用数字技术开展内部教学质量诊断与改进，推进专业群育人模式、治理机制全面迭代升级。
二是专业群治理方式的开放化和治理结构的扁平化，需要用数字技术打破传统治理模式的局限，实现物理场域与数字场域相互融合、学校场域与社会场域相互连接，为不同利益主体协同开展专业群建设提供基础支撑。首先，高职院校需要构建数据驱动的科学决策机制，对专业群治理进行全面分析和智能决策，提升专业群治理效能;其次，高职院校还需要依托数字化大平台加强与外部利益主体的合作与交流，通过开放式的治理方式激发多元主体的创新活力，加强专业群治理的协同效应；最后，高职院校需要不断探索新的数字化治理工具，实现对专业群可持续发展的预测和优化，提高专业群治理的精细化和智能化水平。
二、高职院校以群治院的现实挑战
组织变革理论指出，组织变革必然面临来自思维定式、制度惯性、利益格局等方面的阻力。以群治院作为高职院校提升治理水平的新抓手、实现高质量发展的新动能，在治理理念、治理结构、治理流程和治理手段上还存在多元主体缺乏治理共识、权力边界模糊、配套制度不完善、数字治理能力不足等诸多变革阻力。
(一)惯性思维和认知转变的困境
以群治院的理想模式是在现代治理理念下，形成一个多元主体实质参与、多种权力良性互动、权责关系明确合理、具有自组织能力的二级治理系统,以专业群为基础的二级学院成为在专业建设、技术创新、社会服务、校企合作等方面发挥主体作用的办学实体，多元治理主体的利益诉求不断得到平衡，最终形成协同共治共赢的良好生态。
由于高职院校长期以来的行政管理思维，因此导致了原本应该是主体地位的教师、学生、企业在治理体系中的缺位。首先，二级学院习惯于服从学校的安排，根据指令做事，凭借指标机械考核，形成了“等靠要”的思维定式，在推进学院特色发展上缺少主体意识和治理能力。教师和学生则往往习惯于“执行者”角色，即使参与二级学院治理，也由于参与层次较低、流于形式等原因影响了积极性，从而被动接受。师生在二级学院治理中普遍表现出缺乏主体责任意识和法治意识。二级学院不论是整体还是个体仍然陷于传统行政管理场域中，都缺乏治理共识，在多元共治、民主管理、学术自治、去行政化等方面，还缺乏实质性的价值认同。其次，以群治院需要行业企业深度介入二级学院治理改革，但囿于长久以来校企合作处于多中心治理格局下，企业往往对学校治理缺乏参与意识。研究显示，职业教育校企合作的内容集中在课程开发(67.1%)、顶岗实习(80.6%)、招工用工(90.5%)方面，较少有企业与高职院校共同审议学校的办学方向(12.5%)、发展规模(15.3%)、专业建设(23.5%)、师资队伍建设(35.5%)等重大决策和问题。
由此可见，职业教育现代治理理念是高职院校内部治理改革的基石，思维定式下的行政管理理念让高职院校基层治理改革失去初衷，只有形式而无实质内容。
(二)路径依赖和组织变革的阻力
以群治院必然改变传统的专业建设路径，打破稳定的权力关系和资源配置，传统路径依赖是基层组织变革的最大阻力。
一方面，高职院校秉持“品牌引领、示范带动”的专业建设思路，从示范校到骨干校再到优质校建设，建设载体始终是以单一专业为主，用项目资金、设备等资源，培育出了一批精品专业、骨干专业和示范专业。专业建设理念、内容和运行机制逐渐固化，形成强烈的路径依赖，并呈现不断自我强化趋势。同时，这种具有强烈“项目制”色彩的专业发展模式，需要政府不断地进行行政干预，从项目立项、过程控制、评估验收都由政府主导完成。学校设置专门的管理机构，严格按照行政干预的路径完成项目建设，这无疑会让高职院校专业群建设形成更强烈的路径依赖，显然不利于专业群整体水平提升，不利于专业集群的效能发挥和专业群运行机制创新，从而导致在内部治理的过程中，不以对接产业集群和资源共享为逻辑起点，而是为了平衡教学资源，就简单地将几个专业重新排兵布阵。
另一方面，组织再造是对已有的治理体系变革，深层次问题是权力配置的一种深刻转变。稳定的权力关系表征为利益固化，利益既得者很难从自身的角度进行调整，不愿意主动采取措施进行改革，组织对稳定的权力关系形成“路径依赖”问题。以群治院必然会涉及学校多个行政部门和多个二级学院，行政部门必须将选人用人、绩效分配、评职评优等部分权力让渡给专业群学院；重构的专业群学院也将重新配置教学资源，重新打造教学团队，重新组建管理队伍，极大提高了变革的机会成本。
路径依赖会严重制约改革成效，以群治院如果不能摆脱传统的专业建设路径，二级学院不但形成不了良好的组织生态系统，反而会阻碍高职院校内部治理改革。
(三)权责模糊和制度改革的挑战
二级学院治理在高职院校内部治理改革中目前还处于探索阶段，在实践中面临制度不完善和制度落实不到位的问题。专业群更是应对新时代产业结构变化而出现的新兴基层组织形式，还没有形成行之有效的制度规范，运行机制也面临诸多困境与阻碍，主要体现在以下三个方面。
1.学校与专业群学院之间的权责不清
在长期的行政管理体制下，高职院校通过“命令-执行”的运行机制来实现既定目标，二级学院的主体地位没有树立，具体表现为事权下移，但财权、人权和重大事权仍然集中在学校层面。据研究显示，只有23%的大学章程对二级学院进行了权责界定，有近14%的大学章程几乎没有提及二级学院的权力与责任。校院之间权责不明晰、责权不对称的结构性矛盾依然突出，“校重院轻”的实然状态与专业群学院承担的重要职能不相符合。
2.由于治理主体多元，专业群学院内部治理结构复杂
政治权力、行政权力、学术权力和民主权力的利益主体取向各异，没有行之有效的制度规范与引导，相互之间的博弈使机制运行耗能较大。同时，专业群学院党政班子、学术委员会、学代会、教学工作委员会等内部治理部门之间的分工和职责尚未明确，运行机制还不完善，仍然继承了学校治理过程中的惯性特点，固化的治理模式显然不能使新的治理体系高效运转。
3.专业群学院监督权力不足，治理主体参与管理与决策的保障制度不健全，民主监督机制还不完善
主要体现在作为监督主体的教师大多不愿参与到二级学院治理、二级学院内部监督对其他权力缺乏约束力、监督体系不够完善等方面。在实践中，为高效推动专业群建设，专业群负责人和学院院长基本是一人兼任，且一般都是专业领域内的学术权威，行政权力、学术权力一把抓，缺乏有效的监督机制，不利于专业群学院现代化治理。
(四)数据孤岛和技术整合的难题
1.信息化建设各自为政，数据共享困难
高职院校在信息化建设中缺乏统筹规划和顶层设计，各部门数据独立建设，数据标准不统一，来源和质量参差不齐，且信息碎片化现象严重，各职能部门和专业群之间数据壁垒突出，无法共享，制约了数据在专业群治理中的应用。
2.数据分析能力薄弱，支撑决策能力不足
专业群在数据收集、存储、分析和应用上步伐不一，缺少科学的数据治理体系，数字治理领导力较弱，数字化转型的积极性和主动性均待提高。这具体表现为数据分析人才匮乏、数据应用场景单一，难以进行专业群内部的多维关联分析，基于数据的专业群建设前瞻性研究和规划也不足。
3.信息系统建设滞后，制约了数字化发展
高职院校信息系统建设不完善，数据采集渠道单一，信息交互不畅，实时性差，未形成快速响应数字化变革的机制，影响了专业群数字化治理效能的发挥。加之系统功能定制化程度低，无法满足专业群个性化需求，系统建设和更新缓慢，用户体验差，系统使用率不高，制约了专业群数字化治理发展进程。
三、高职院校以群治院的行动路向
专业群作为一种新兴的基层组织形态，具备多元、协调、联动、共享等组织特征，能够更好地应对惯性思维、路径依赖、权责模糊、数据孤岛等多重挑战，与传统基层治理相比，以群治院更具灵活性和适应性，有助于提升组织的反应速度和决策效率。组织变革理论强调规划引领、过程控制和结果评估，以确保变革顺利实施，这要求建立与专业群特征相适应的柔性治理模式，包括重塑治理理念、整合治理结构、优化治理机制、提升治理能力等。
(一)重塑治理理念：推进“整体智治”
职业教育的“跨界”属性更加突出治理主体的多元化。“整体智治”强调在治理过程中既要综合考虑各方面的因素和利益关系，形成统一的目标和战略，也要强调智能技术的应用，通过建立智能数据平台和智能决策系统，实现个性化的教育服务和科学化的决策服务。
1.培养多元主体间的协同参与意识
首先，要引导多元主体在治理体系中树立关键角色定位，增强各主体对于参与治理的强烈认同感;加强对各主体的培训和能力建设，提高他们在治理中的专业水平和素质，使其能够更好地履行自己的责任和角色。其次，要打破泛行政化、科层化藩篱，建立共商共建共享机制，促进各主体间的利益关系维持在一个相对平等的地位；注重信息公开和透明，确保多元主体能够及时获取相关信息，参与决策过程，提升各主体参与专业群治理的意愿。最后，要营造协同治理的文化氛围，倡导育人为本、民主平等的校园文化，建立开放的沟通渠道，鼓励企业与学校、教师与学生之间的积极互动和合作，培养他们的主动性和参与意识，推动协同治理的实施。
2.促进专业群协同合作
首先，要建立数字化共享平台和数据库，整合专业群内的教学资源，减少重复建设，提高资源的利用效率，实现跨专业的资源整合与共享;其次，探索灵活多样的专业群人才培养模式，通过项目驱动、产学研合作等方式，为学生提供更加全面、更加多样化的学习机会，提升学生的职业技能；最后，组建跨专业教师团队，鼓励教师之间的合作与交流，共同开展科技项目申报和研究，共同开展教学方法改革和创新，提升教师的专业水平和教学能力，打造高水平结构化的教师教学创新团队。
3.树立数字化治理理念
首先，要增强数字化意识，通过宣传和培训等方式，普及数字化转型的重要性，激发组织成员对数字化治理的兴趣和参与度；其次，制定明确的数字化治理战略和规划，明确数字化治理的目标和路径，根据学校自身的实际情况和需求，确定数字化治理的重点和优先领域；最后，推动实践与创新，在治理实践中，要贯彻“精准、开放、安全”的数字治理理念，提升管理人员和教师的数字化知识和技能，引导他们适应大数据环境，从传统的经验治理转向数据驱动的治理方式，推动数字化治理在教学管理、学生服务、教师发展等方面的应用。
(二)整合治理结构：构建“共治体系”
以专业群为基础组建二级学院，使专业群从“虚化”的治理主体走向“实体”,从而以“自下而上”的变革倒逼学校整体的治理结构改革，形成“纵向整合、横向联合”的整体性共治体系。
1.对接区域产业链组建专业群学院
当前，我国经济社会正处于一个大调整、大变革、大发展的新时期，以专业化协作为基础的产业链相互交叉延伸，产业集群化已成为产业布局的主要模式和发展方向，跨领域、复合型工作种类越来越多,单个专业很难精准对接产业发展和岗位的新需求。“围绕产业群办专业群”是对职业教育的时代要求，对接产业集群培养复合型技术技能型人才既是组建专业群的原点诉求，也是以群治院的逻辑起点。
首先，专业群学院要聚焦产业链的关键节点，主动对接区域产业集群发展和职业岗位需求变化，按照新的需求优化专业群结构，重构课程体系，打造结构化的师资团队，让产业发展真正成为学院发展的外驱力。同时，要注重内外联动，发挥专业群学院对区域产业变革和社会经济发展的支撑引领作用，与区域产业集群的发展形成良性互动关系。其次，专业群学院要进一步提升组群集聚融合效应，增强整体服务面向，始终将专业群作为教学资源配置和实施人才培养的基层实体，有机整合教学资源、科研资源、实训资源与教师资源，缩短组群发展磨合期，放大集群优势，协调推进专业群建设，使群内专业形成人才培养合力,通过组群集聚效应激发学院发展的内驱力。
2.建立“纵向整合、横向联合”的整体性治理结构
伯顿·克拉克在《高等教育新论》中指出，大学是以学科和专业为基础的“底部沉重”的学术组织。优化内部治理结构，推动学校管理重心下移，给予专业群学院充足的管理自主权，既是大学组织的特点和初衷，也是实现以群治院的前提条件。
在纵向上，变革行政化管理为扁平式管理，逐步推动专业群学院成为办学实体。要建立新型的校院两级关系，坚持权责一致的原则，明确学校、职能部门与专业群学院的管理职责，校院两级权力要有明显的界限。学校在治理结构中要由管理中心转变为决策中心，主要职责包括把握办学方向、宏观决策、组织协调、干部选拔等方面。学校职能部门转向“以服务为主”,主要职责应集中在制定标准上，如指导、服务专业群学院执行标准、规范工作过程等。专业群学院要分配一定的决策权和行政权，包括岗位设置、人员引进和调配、职称晋升、薪酬分配等人事权以及项目预算管理等财务权，彻底改变传统管理中“下事不放权”的集权局面，充分发挥专业群学院在人才培养、专业建设、资源配置、内部管理、校企合作等方面的主体作用。
在横向上，专业群学院要注重政治权力、行政权力、学术权力和民主权力的协作互补、治理共管。专业群学院党组织发挥政治核心作用和监督保证作用，负责思想、干部、学生等工作；行政班子行使行政管理权力，负责教学、科研、社会服务等工作，党政联席会议是二级学院的最高决策形式。以学术委员会、教学委员会等为核心的学术组织行使校企合作、专业建设、教学科研、职称评定等学术权力，改变学术行政化现象。扩大和加强教代会、学代会在治理决策事项中的参与广度和深度，让师生有充分的知情权、表达权和监督权，发挥民主权力的监督、规范作用。在运行过程中，各组织对职责范围内的事务行使决策权力，同时承担相应责任，不同权力相互监督和制衡，为专业群学院治理提供“合力”,进而实现多元共治的目标。
(三)优化治理机制：创设“权力清单”
权力下沉和边界厘清是专业群学院治理的前提与基本特征，但权力如何运行，如何落实到工作各个环节中才是高职学院基层治理的核心环节。构建运转协调的运行系统，尽可能多地满足不同主体的利益诉求，让“决策-执行-监督”链条更加高效和富有创造力，是专业群学院在长期治理实践中的重中之重。
要建立和完善以大学章程为核心的制度体系，构筑专业群学院有限自治边界。首先，制度要涵盖专业群学院治理各个层面，包括决策环节的议事制度、执行环节的管理制度、监督环节的监督制度和保障制度等，特别是根据专业群学院实际情况，对治理难度大、容易出现管理漏洞的环节一定要制度先行；其次，以制度形式全面实施清单式内部治理模式，明确各内部治理机构的任务清单、责任清单和负面清单，避免权力交叉和职责不清；最后，在现代治理理念下持续改进完善治理制度，由静态表征转向动态调整，推动专业群学院形成成熟的自我发展机制，从而实现从制度管理上升到治理文化自觉。
党政联席会议是专业群学院的最高决策组织，是治理改革以及保证权力运行的关键。党政联席会议既要严格执行“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的议事原则，也要明确组成人员，除党政领导以外，还应包括学术委员会、教代会等负责人，注重发挥学术权力、民主权力对党政联席会议的监督作用，更要完善程序，抓好调研、酝酿、研究、决策等环节。
人才培养是专业群学院内部治理的价值旨归，要建立和完善学院层面的以学术委员会、教学工作委员会等为核心的管理体系和组织架构，要根据实际情况建立校企合作委员会、教授委员会等组织。各组织要制定自己的章程和议事规则，要定期召开会议，在专业建设、校企合作、师资培养、教学科研、学术评价等事务中履行审议、评定等职权。学院应出台制度划分学术权力和行政权力的界限，确保这些专门委员会在各自领域具有决策权，避免行政权力对学术的过度介入。
要建立和完善专业群学院层面的教代会、学代会等民主权力机构，保障教职工和学生有序、民主参与学院各项事务，并行使民主监督权力，形成多元共治局面。制定教代会、学代会的工作制度，明确代表大会的召开时间、会议程序等；落实教代会、学代会评议、审议和监督职权，为学院治理提供“合力”。同时，完善以教代会、学代会等民主权力为主体的监督机制，确保权力下沉是从学校层面下放到学院层面，实现权力重心在组织结构层面的“下移”。
(四)提升治理能力：趋向“适应性服务”
职业教育的跨界属性，使得专业群治理主体多元化、治理机制复杂化，呈现出网络化结构，传统的经验治理很难适配数字化背景下的职业教育发展之需。
1.专业群学院要以大平台建设为基础
在纵向上要打通学校、职能部门和二级学院之间的信息壁垒，打造以大数据中心为基础的“一站式”服务大平台。梳理核心业务，实现流程再造，推动数据实时共享提高服务效率，提升数据采集分析能力支撑科学决策。在横向上要融通政府、行业企业数字化资源，实现校企数据信息对接，完善企业准入、退出机制和利益分配机制；要拓展数据应用场景，建立常态化的数据监测和分析机制，开展多维度的数据联动应用，推动专业群实现全面、整体的数字化治理变革。同时，要培育数据治理能力，加大对数字化领导力和数字化转型能力的培训力度，激发数据化治理的内生动力。
2.专业群学院要以适应性服务为导向
根据职业教育特点、学生学习成长规律，用数字技术改造传统教学，为学生提供更加智能化、个性化的适应性服务。打造虚拟仿真实训基地、智慧学习环境，开展线上线下融合教学模式改革，开发活页式、工作手册式新形态教材，推动校企共建共享数字教学资源。推动教学模式、教学方法、教学资源、教学评价等要素与新一代数字技术全方位融合，重塑教育教学新样态，从而实现职业教育技术技能人才培养从“标准化、单一型”向“个性化、复合型”转变。
3.要建立专业群治理反馈机制
持续的数据驱动和反馈机制包括对教育成果、学生就业率、教学质量等关键指标的监控以及对这些数据的定期评估和反馈。反馈机制能够帮助高职院校及时调整策略，确保“适应性服务”持续改进和优化。
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